2012 Yılında İnsan Kaynakları mesleğine ilk adım attığımda çalıştığım şirkette emekli istihdam edilmiyordu. Emekli olan çalışanın tazminatı ödenir ve emekli olarak tekrar çalışmasına onay verilmezdi. Emekli olan personel de zaruri şartlar dışında çalışmaya gerek duymazdı..

Ayrıca emekli personel çalıştırmak normal personel çalıştırmaya göre daha maliyetliydi ki aynı durum devam ediyor. O yıllarda şirket bu maliyete katlanmak istemiyordu.

Bugün ise başka bir senaryo ile karşı karşıyayız. Emekliler istihdam piyasasından kopmayı bırakın, istihdam piyasasının temel taşı haline geldi. İstihdam piyasasında kalmaya mecbur bırakıldı.

 Euronews’e ait grafiğe göre;

2001 yılında en düşük emekli maaşı, (159 TL) dönemin net asgari ücretinin (105 TL) %51 üstünde. Makas 2016 yılında tam tersi olarak değişmeye başlamış ve ilk kez dönemin net asgari ücreti en düşük emekli maaşını geçmiş ve grafikten de görüleceği üzere o tarihten itibaren asgari ücret lehine makas giderek açılmış. 2025 yılına geldiğimizde ise dönemin net asgari ücreti (22.104,67 TL) en düşük emekli maaşının  %52,77 oranında (14.469 TL) üzerinde seyrediyor.  

Ayrıca 2023 yılında yasalaşan EYT ile birçok çalışan emekli edildi ve emekli çalışan istihdam piyasasının temel taşı haline geldi.

Emekli Çalışanın İşverene Maliyeti:

İşveren, emekli çalışanının brüt maaşına ek olarak (SGK İşveren SGDP Primi %22,5 ve SGK İşveren KVSK Primi %2,75) %24,75 oranında prim ödüyor.

Bu durumda 50.000 TL Brüt maaşı olan bir emekli çalışanın işverene maliyeti, (50.000*1,2475) 62.375 TL oluyor.

İşveren emekli olmayan normal bir çalışan için ise brüt maaşına ek olarak (SGK İşveren Primi %20,75 ve İşveren İşsizlik Sigorta Primi %2) %22,75 oranında prim ödüyor.

Bu durumda, 50.000 TL Brüt maaşı olan bir normal çalışanın işverene maliyeti, (50.000* 1,2275) 61.375 TL oluyor.

Eğer işveren SGK primlerini düzenli ödüyor ve idari bir para cezası da bulunmuyorsa normal çalışanlar için SGK İşveren primi kaleminden 5 puan indirim alabiliyor. SGK İşveren Primi kaleminin yeni oranı %15,75 oluyor ancak bu indirim emekli çalışanlar için mevcut değil.

Bu durumda 50.000 TL brüt maaşı olan bir normal çalışanın işverene maliyeti, (50.000*1.1775) 58.875 TL oluyor.

Sonuç olarak;

Grafikten de görüleceği üzere yıllar içindeki değişim ile emekliler için istihdam piyasasından çekilmek pek olası gözükmüyor. En düşük emekli maaşı temel yaşam standartlarını dahi karşılamak için yeterli değil.

2023 yılındaki EYT yasası ile beraber emekli maaşı, temel gelir özelliğini kaybedip bir yan gelir özelliği kazandı. Böylece emekli istihdam piyasasından kopamaz duruma gelirken, istihdam piyasasında emekli çalışan profilinin fazlalığı işveren açısından çalışan profilini seçme konusunda pek şans tanımıyor.

İşveren yukarıdaki örneklerden hareketle işveren her bir emekli istihdamında normal çalışana göre 3.500 TL tutarında ek bir maliyete katlanmak durumunda kalıyor.

Kaynakça: Euronews Grafiği

https://tr.euronews.com/2023/01/05/emekli-maasi-asgari-ucret-karsisinda-eridi-20-sene-once-yuzde-47-fazlaydi-simdi-yuzde-35-e

Son birkaç haftadır iş süreçlerimde sıklıkla karşılaştığım bir konu oldu motivasyon. Motivasyonun tanımını incelediğimizde; Bir kişi ya da grubu bir hedefe ulaşmak için çalışmaya iten enerji ve coşku durumu olarak ortaya çıkıyor.

Çalışanlar; genelde motivasyon durumunu “Demotiveyim, keyfim yok” v.b. gibi olumsuz kelimelerle ifade ederken, eğer motive ise bu kelimeler yerini, coşkulu ruh hali ve başarılı iş çıktılarına bırakıyor.

Şirketlerin yaptıkları etkinlikleri inceleyin. Hiçbiri bu etkinlikleri yapmak için kanuni bir düzenlemeyle hareket etmiyor. Bu etkinlikler tamamen motivasyon sağlama, çalışan bağlılığını güçlendirme, takım çalışmasına teşvik etme gibi anlamlı stratejiler üzerine kuruluyor. Ciddi bütçeler oluşturuluyor.  

Şimdi aşağıdaki sorulara verilecek cevapları düşünmenizi istiyorum;

• Şirketlerin yüzde kaçı motivasyon için bütçe ayırıyor?
• Motivasyon için bütçe ayıran şirketlerde, çalışan bağlılığı ölçümleniyor mu?
• Çalışan bağlılığı yüksek olan şirketlerde turnover olmuyor mu?
• Çalışanlar sürekli motive kalabiliyor mu?
• İşe alımlarda içsel motivasyon yetkinliği, işe alım profesyonelleri tarafından ne kadar sorgulanıyor.

Soruların cevaplarına gelecek olursak;

• Oldukça küçük bir kısım bütçe ayırıyor ve ayrılan bütçe çoğunlukla ani reflekslerle yaratılıyor. Yani bu kalemde öncesinde oluşturulmuş bütçeler yok denecek kadar az.
• Çalışan bağlılığını birtakım anketlerle ölçümleyip veriye dayalı sonuç elde eden ve bu sonuçlar üzerine aksiyon planları geliştiren şirket sayısı da oldukça az.
• Çalışan bağlılığı yüksek olan şirketlerde de elbette turnover oluyor. Bir organizasyonda her çalışanın beklentisine karşılık bulabilme olasılığı yok denecek kadar az.
• Motivasyonel etkinliklerin yaratığı coşku durumu geçici bir rahatlama ve motivasyon hali yarattığı için bir etkinliğin ya da uygulamanın çok uzun süre motivasyon yaratması mümkün olmuyor.

Son sorunun cevabına bu makalenin devamında değinmek istiyorum.

Öncelikle kişisel fikrimin motivasyonu etkileyici birçok faktörü barındırdığını ve çalışanın öncelikle kendi kendini motive edecek bir içsel motivasyona sahip olması gerektiği yönünde olduğunu belirtmek istiyorum.

Şirketler motivasyon için ne kadar bütçe ayırsa da her çalışanı sonsuz motive edecek kaynaklara sahip değil. İktisat derslerinde de anlatıldığı gibi “Kaynaklar sınırlı ihtiyaçlar sınırsız.”

Özellikle yıl sonu ve bütçeler planlanıyorken, şirketlerinden beklentileri olan ve bu beklentilere cevap alamayacak çalışanlar için bu süreci yönetmek kolay olmayacak. İçsel motivasyonu yüksek çalışanlar kuşkusuz bu süreci daha az yıpranarak atlatıp bir şekilde motivasyonunu tekrar sağlayıp yoluna devam ederken, içsel motivasyonu güçlü olmayan çalışanların bu süreci atlatması zor olacak. Belki de fevri hareket edip, yanlış kararlar alıp uzun vadede pişmanlıklar yaşanacak.

İçinde bulunduğumuz ekonomik konjonktürde organizasyonların beklentileri karşılama durumu bir hayli zayıfken, belki de can simidi içsel motivasyonu yüksek insan kaynağı olacak. Peki organizasyonlarda İnsan Kaynakları Departmanları işe alım süreçlerinde adaylarda bu yetkinliği ne derece sorguluyor?

Özeleştiri yapmak gerekirse yakın bir zamana kadar bunu sorgulamıyordum. Masanın aday tarafında oturduğum zamanlarda da bu yetkinliği ölçmeye, analiz etmeye çalışan bir mülakatçı ile tanıştığımı hatırlamıyorum. Birçok meslektaşımın işe alım sürecinde zaten kısıtlayıcı etkenler fazlayken “Şimdi bu da nerden çıktı?” dediğini duyar gibiyim.

Ancak içsel motivasyonu yüksek adayları organizasyona katmıyorsanız ve organizasyonunuzda motivasyon bütçeniz sınırlı ya da mevcut değilse, zamanla mevcut insan kaynağınız toksik çalışan diye adlandırdığımız profillere dönüşüyor ve organizasyon zehirlenmeye başlıyor.

Olumsuz organizasyon havası ve toksik çalışanlar ile ilgili aksiyon almak ise yeni bir bütçe ve süreçler gerektiren bir konu olarak organizasyonların önün çıkıyor.

İK DENETİMİ

“Denetim” terimini duyunca; Hem çalıştığım ekiplerde hem de kurumlarda korku, stres, panik, kaygı gibi faktörler hep ön plana çıkardı. Bu durum insan olarak ya da ülke olarak bizim hep hazırlıksız ve son dakikacı olmamızdan mı kaynaklanıyor orası bir tartışma konusu.

Sadece iş dünyasında değil, hayatın birçok alanında denetim mekanizması ile ilgili sorunlar aynı. Örneğin Askeriyede de 1 hafta kala denetim olacağı ilan edilir o bir hafta askerlere zulüm olarak geçerdi.

Halbuki Denetimin; şirketleri kurumsallaştırma, büyütme, ihracat pazarları oluşturma, problemleri görme ve çözüm üretme noktasındaki etkisi görmezden gelinemez bir gerçek.

Daha önce çalıştığım şirket, uzun yıllar sektörde faaliyet göstermesine rağmen kurumsal hafızası zayıf ve gelişim alanı oldukça fazlaydı. Müşteri portföyündeki ihracat oranı ise sürekli yükseliyor ve potansiyel müşteri adayları şirketi ziyaret ediyordu. ABD’nin en büyük perakende zinciri olan bir şirketle anlaşma yapılmış ve şirket iş vermeden önce bizi bağımsız bir denetim firması aracılığı ile denetlemek istiyordu. İnsan Kaynaklarını da içeren 3 başlık altında yapılan denetim başarısızlıkla sonuçlandı ve takip denetimi için 2 ay sonra gerçekleşecek yeni bir tarih belirlendi. İK Departmanındaki uygunsuzlukları giderme, sistem kurma ve prosedürleri oluşturma görevini ben üstlenmiştim. Takip denetimini ise başarılı bir şekilde tamamladık. Kurduğumuz sistemi sürdürülebilir kıldığımız içinde sonraki denetimlerimizde zorlanmadan, stres kaygı, panik gibi faktörlerin minimum seviyede olduğu denetim performansları gösterdik.

Sonraki dönemlerde de özellikle Genel Müdürlükte üretilen İK Prosedür ve stratejilerinin sahadaki etkinliğini ölçmek, hukuki ve finansal riskleri en aza indirgeyebilmek için İK Denetimi sürecini kurgulayarak canlıya aldık.  Hem kurguladığımız stratejilerin sahada uygulanabilirliği konusunda fikir edindik. Hem ekip arkadaşlarımızla bu denetimin çıktıları üzerine görüş alışverişi yaparak farkındalık oluşturduk. Ayrıca karşılaşabileceğimiz bir dış denetim provasını yaparak kendimizi bu sürece hazır hale getirme şansı yakaladık.   

Eğer şirketin ciddi hedefleri varsa ve problem çözme konusunda farklı bir yok izlemek istiyorsa iç denetim sürecini aktif olarak kurgulamalı ve sonuçlarını izlemeli. Bu uygulama aynı zamanda şirketi dış denetimlere hazır hale getireceği gibi, denetim çıktıları da yetenek yönetimi kapsamında performans yönetim sistemi içerisinde KPI ( Anahtar Performans Göstergesi) olarak konulabilir.

Üst Yönetimin Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimine Etkisi

“Üst Yönetimin Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimine Etkisi” konusuna girmeden önce kısaca stratejik insan kaynakları konusundan biraz bahsetmek istiyorum. Stratejik İnsan Kaynakları; İnsan kaynakları yönetiminin şirketin hedef, amaç ve stratejileri ile bağlantılı hareket etmesi anlamını taşır. İnsan Kaynakları Yönetimi bu bağlamda bir örgüt kültürü oluşturmak için politikalar, sistemler ve raporlamalar oluşturur. Üst yönetim ile yakın çalışır ve İnsan Kaynakları Departmanı kurgulanan İK sistemi ile gelecekteki fırsatlar, riskler ya da problemler konusunda farkındalık oluşturmaya çalışır.

Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi için tüm hazırlığınızı yapıp sistemlerini kurgulasanız dahi şirket yönetimi bu bakış açısından uzak ve İnsan Kaynakları Departmanı’nı stratejik bir departman olarak görmüyorsa, şirketin gelecek kararları ile ilgili bırakın verilerinize başvurmayı, bu kararlardan en son İnsan Kaynakları Departmanı’nın bilgisi oluyorsa bu örgütte Stratejik İnsan Kaynakları Yönetiminden bahsetmek çok da mümkün olmayacaktır.

Önceki deneyimlerimin birinde departman olarak stratejik insan kaynaklarına süreçlerine çok kafa yoruyorduk. Her olayı analitik bakış açısı ile raporluyor ve iş süreçlerine etkisini ölçüyor, finansal sonuçlarına ulaşmaya çalışıyorduk. Yine böyle bir süreçte fabrika içindeki devir oranı özellikle bir bölümde çok yüksek seyrediyordu. Şirkete en çok iş getiren bölümdü. Bu konu gündem olmuştu. İnsan Kaynakları Departmanı olarak işten ayrılma mülakatları süreçlerini yürütüyorduk. Oradan çıkan veriye göre sorunu bulmuş hatta soruna sebep olan soruna kadar ulaşmıştık. Bu sorunun detaylarını ve sorunu ortadan kaldıracak maliyete kadar üst yönetime sunmuştuk. Ancak çok da dikkate alınmadığını duymuştum.

Bir gün patronlarımızdan biri yöneticimiz olmadığı bir günde departmana gelerek bana “ Cihan neden insanları tutamıyoruz, herkes ayrılıyor?” diye sormuştu. Bende verilerle konuşmak istediğimden raporu açtım ve açıklamaya başlamışken “ Ben o raporu biliyorum geldi bana oradaki yazılanlar safsata inanmıyorum. Ben üretim müdürü ile konuştum orada ücretlerde bir artış yapacağız demişti. Halbuki bizim verilerimiz sorunun ücret olduğuna işaret etmiyordu. Alınan ücret artış kararı ile sular bir süre durulduysa da ardından ilgili bölümdeki durum tekrar eski haline dönerek devam etti.

Üst yönetim krizlerin çözümünde İnsan Kaynakları yerine daha katma değerli işler yaptıklarını düşündüğü üretim ve satış gibi departmanların önerileri ile hareket etmeyi tercih ederek yanlış teşhis koymuş ve işçilik maliyetlerini arttırmıştı. Üstelik bu teşhis hale etkisinden öteye geçemedi. Biz ise kendi verilerimizi oluşturup, kendi teşhislerimizi koyup yorumlamaktan öteye geçemedik.

Sonuç olarak İnsan Kaynakları Departmanı ne kadar veriye dayalı, stratejik bakış açısı ile sistemler kurup çalışsa da üst yönetim bu bakış açısı ile hareket etmiyor ve İnsan Kaynakları Departmanı’nı Stratejik bir yönetim ortağı olarak görmüyorsa organizasyonda Stratejik İnsan Kaynaklarından bahsetmek çok da mümkün değil.        

Yönetici Yetkinlikleri

Kuşaklar değiştikçe çalışanların iş dünyasından beklentileri de değişiyor. Organizasyonlardan beklentileri noktasında ise sorumluluğu yöneticilerine yükleyerek onlardan bir köprü görevi kurmasını bekliyorlar. Yöneticilerin bu beklentilere cevap verebilmesi de öncelikle yetkinlikleri ve sorumluluk alanları daha sonrada şirketin kültürü ve değerleriyle doğrudan ilişkili.

Genellikle birçok organizasyonda belirli etik değerler vardır; Dürüstlük, samimiyet, adalet v.b. gibi yöneticilerinde bu değerlere uygun bir yönetim sergilemesi beklenir. Ancak uygulama noktasında organizasyonda belirtilen değerlerin gerçekle bağdaşmaması ya da yöneticilerin bu değerlere uygun bir yönetim şekli benimsememesi çalışanda da güven bunalımı oluşturabilir.

Yüksek performanslı ekiplerde yöneticilerde tespit ettiğim; Güçlü iletişim, güvenilirlik, adalet gibi yetkinlikler ön plandayken; İş ile ilgili yetkinlikleri ise ya daha sonra geliyor ya da yok denecek kadar az. Tam tersi karşılaştığım fotoğraflarda oldu. Yöneticinin işle ilgili yetkinlikleri mükemmel.  Kullandığı yazılımlar, literatür bilgisi, sonuç odaklı olması, ayrıntılara önem vermesi v.b. tam bir işkolik. Ancak iletişim, duygu yönetimi, adalet, güvenilirlik, esneklik gibi yetkinlikler geri planda ya da eksik. Bu tür yönetici profillerinin liderlik ettiği departmanlardaki performans da ya istenen seviyede olmuyor ya da sürdürülebilir değil. Nihayetinde insan ile çalışıyoruz duygular ve davranışlar önemli.

Görev yaptığım bir organizasyonda departman müdürümüz ile ekip arasındaki uyum ve iletişim olağanüstü derecede iyiydi. Departman müdürümüz iş anlamında çok yetkin değildi. Hatta çoğu kez sorunun çözümünü de biz bulur ondan bizi yönlendirmesini isterdik. Bununla beraber çok iyi bir iletişimci, adil, güvenilir ve kriz yönetimi gibi konularda oldukça başarılıydı. Departmanın performansı da beklenenin üzerindeydi. Ekipte mutlu çalışıyordu. Ancak organizasyonun üst yönetiminde yaşanan bazı değişikliklerin ardından departman müdürümüz adil olmayan davranışlar göstermeye, bizle açık iletişim kurmamaya başladı. Organizasyonun geneline hakim olan kasvetli iklim İK Departmanı’na da sıçramıştı.

Bu olumsuz iklim beni de etkilemişti ki yöneticimin daha önceki samimiyetine güvenerek kendi prensiplerim gereği de organizasyonda mutlu olmadığımı ve ayrılmak istediğimi fırsatları değerlendireceğimi dile getirmiştim. Yöneticim beni dinledikten sonra söze girdi. “Senin bana bu yaptığın ihanet. Ben senin iş aradığını bile bile nasıl senle çalışmaya devam ederim. Ben buna göz yumamam. Ayrılmak istiyorsan istifa et ihbar süreni çalış. Sen zaten çok yetkin birisin hemen iş bulursun.“ Böyle bir tepki beklemediğim için hayal kırıklığı içinde kala kaldım. Sonra sözlerini yumuşatarak “Sen birkaç gün düşün kararını değiştirirsen konuşalım” dedi. Bir iş bulmadan ayrılmak gibi bir riski içinde bulunduğum dönemde göze alamazdım. Kararımın ne kadar doğru olduğuna tekrar kanaat getirdim. Ancak madem yöneticim benim güvenimi boşa çıkardı. Bende oyunu kuralına göre oynamalıydım. “Vazgeçtim, kalıyorum” dedim. İş aramaya devam ettim ve karşıma çıkan bir fırsatı değerlendirdim. Böylece bende onun güvenini boşa çıkardım. Benim ayrılmamadan çok kısa bir süre sonrada kendisi ayrıldı. Ardından geride kalan ekip arkadaşlarım organizasyonu terk etti.

Bu bana öylesine bir tecrübe oldu ki; Yönettiğim ekiplerde her zaman güvenilir ve dengeli olmaya çalıştım. Ayrılmak isteyen ekip arkadaşlarımı kazanamıyorsam ve yapacaklarım sınırlı ise onları bir sonraki adıma hazırlamak için önüne set çekmek yerine desteklemeye ve yardımcı olmaya çalıştım. Çalıştığım ekip içinde arkadaşlarım farklı fırsatlar için süreçlere girdiğinde onların açık iletişimi ve bu süreçleri birlikte değerlendirmemizde karşılıklı güvenin önemli bir parçası oldu. Bir yöneticinin en önemli sorumluluklarından birinin de ekip içinde yönetici yetiştirebilmek olduğunu düşünüyorum. Ben bir yönetici olarak çalışma arkadaşlarımın farklı organizasyonlarda farklı görevler içerisinde olmasından çok keyif alıyorum.

Eğer organizasyon içerisinde güven tesis edilmez ve yönetici seçimleri bu yetkinlik göz ardı edilerek yapılırsa hem yetkin çalışanları organizasyona çekmek ve tutundurmak hem de şirketin belirlediği hedeflere ulaşması oldukça zor.

Yeteneği Kaybetmenin Maliyeti

Hem şirketler hem de İnsan Kaynakları Departmanları için yılın en yoğun, stresli ancak bir o kadar da keyifli dönemine geldik. Kapanan bütçeler ve geçmiş dönemin stratejik analizi yapılırken, yeni döneme ait hedefler, planlar ve bütçe çalışmaları devam ediyor.

Henüz bütçe çalışmaları tamamlanmamışken her yıl olduğu gibi çalışanlarda kariyer planları doğrultusunda hareket etmeden evvel kurumlarındaki yeni yıl bütçesinin tamamlanmasını bekliyor. Beklentilerinin karşılığını öncelikli olarak mevcut kurumlarında arayacaklar, bulamazlarsa farklı fırsatlar kovalayacaklar. Yılın bu zamanları kurumlar arası hareketliliğin en aza indiği, iş ilanı yayınları ve mülakat süreçlerinin en az seyirde izlediği zamanlar olabilir.

Kurumdan ayrılması beklenen çalışanlar; üstün performanslı, yeri zor doldurulabilir ise ve siz iç terfi ile ayrılacak bu personel yerine kurum içinden bir yetenek yetiştiremediyseniz çok büyük bir maliyet riski ile karşı karşıyasınız demektir.

Daha önce birlikte çalışma şansına sahip olduğumuz bir Kalite Müdürü için ekip demek sadece sayıdan ibaretti ve yapılması gereken işler yapıldığı sürece ekibin beklentileri ve duygusal tepkileri ile ilgilenmezdi. Kalite ekibi içinde diğer arkadaşları ile aynı pozisyonda çalışmasına rağmen sahadaki arkadaşlarını yönlendiren, prosesleri çok iyi bilen ve tam bir iş bitirici diye tabir edebileceğiniz Kalite Kontrol Sorumlusu pozisyonunda bir çalışan vardı ve bir ara yönetici görevi görüyordu. Sahada çalışan tüm departmanlar ilgili arkadaşın performansı ve kariyer beklentisi ile ilgili farkındalığa sahipti.

Bu personelle ilgili kendi görüş ve önerimi doğrudan Kalite Müdürü ile görüşerek anlattım. Kendisinin düşüncelerini merak ediyordum. Cevabı şu oldu; ”Size katılıyorum ama ben ekip içindeki dengeleri de düşünmek zorundayım onunla ilgili önümüzdeki dönemde bir tasarrufum yok. Eğer ayrılmak isterse de yapabileceğim bir şey yok. İsterseniz siz şimdiden gizli bir ilan açın aday havuzu oluşsun” dedi. Yılsonu değerlendirmelerinde yöneticisi her anlamda onu görmezden geldi.

Kalite Kontrol Sorumlusu arkadaşımızın ise zamanla performansında gözle görülür bir düşüş belirdi. Eskisi gibi özverili çalışmıyor, insiyatif almıyordu. Ortalama performans gösteren çalışan kimliğine büründü. Çok geçmeden de Kalite Şefi pozisyonunda bir iş bulduğunu söyleyerek şirketten ayrıldı. Kendisinin yerine işe başlattığımız Kalite Kontrol Sorumlusu pozisyonundaki çalışanın maaş maliyeti daha fazlaydı. Zamanla ekip içinde bu durum bir huzursuzluğa sebep olacak ki yeni gelen arkadaşa iş öğretilmiyor ekip dışında bırakılıyordu. Gözlemlediğimiz kadarıyla Kalite Müdürümüzde bu süreci yönetmekte zorlanıyordu. Eski konfor alanı tamamen bozulmuş müşterilerden ardı ardına kalite şikayetleri gelmeye başlamış, konu bir müşterinin anlaşmayı feshetmesine kadar gitmişti. Kalite Müdürümüz ise bir noktadan sonra kontrolü tamamen kaybetti. Ekipteki herkesin tazminatsız olarak işten çıkarılmasını istiyordu. Talebi gerçekleşmeyip krizi de yönetemeyince bir süre sonra kendisi de istifa ederek şirketten ayrıldı.

Kalite müdürümüz ekip içindeki dengeleri bozmak istemediği için şirketin dengesi bozuldu. Ancak zorda olsa denge yeniden kuruldu. Bu denge kurulurken şirket sadece yeni bir Kalite Müdürü ve Kalite Kontrol Sorumlusu pozisyonunun daha yüksek olan maaş bütçesine katlanmakla kalmadı. Doğrudan ve Dolaylı maliyetlere aşağıdaki şekilde göz atalım;

• Yeni işe başlayan pozisyonların yüksek maaş maliyeti.
• Seçme yerleştirme süresinde mesai harcayan İK Uzmanının maaş bütçesi
• Açılan ilanların maliyeti.
• Kullanılan testlerin maliyeti ( Genel Kültür, Genel Yetenek, Yabancı Dil)
• Kalite ekibinin yaptığı fazla mesai maliyeti.
• İşe yeni başlayan personelin kıyafet maliyeti. (Önlük, iş ayakkabısı v.b)
• Oryantasyon eğitimi için eğitmenin maaş bütçesi.
• Hatalı ürünlerin iadesinin maliyeti. (Lojistik)
• Hatalı ürünlerin kontrol ve yeniden üretim maliyeti. (İşçilik, hammadde, elektrik v.b.)
• Ürünlerin yeniden sevkiyat maliyeti.
• Müşteri kaybı maliyeti.
• Kurumun imajının sektördeki olumsuz algısının maliyeti.

Yukarıdaki kalemleri analiz etmeye çalışsak nasıl bir bilanço ile karşılaşırdık acaba? Yetenek yönetimi dediğiniz şey sadece birilerini işe almak ya da birilerini işten çıkarmak değil. Yetenek yönetimi sadece İnsan Kaynakları departmanlarının sorumluluğunda da değil.  Eğer yetenek yönetimini sadece sayıdan ibaret görürseniz yeteneği kaybetmenin maliyetine katlanırsınız.

Bu olaydan sonra hep dengeleri düşünür oldum. Sonrasında şu kararı aldım. Yeni bir denge yaratmak için dengeleri bozmak gerekiyorsa bazen o dengeleri bozmak gerekir.

Yüksek Lisans Ne Zaman Yapılmalı?

Türkiye’de eğitim ile ilgili çok ciddi endişelerim var. Bu endişelerim her geçen gün katlanarak devam ediyor. Plansız bir şekilde Üniversite ve bölümlerin açılması arz fazlalığı oluştururken, maalesef bugün işsiz üniversite mezunu enflasyonu ile karşı karşıyayız. Bu yeteneklerimiz de istediği şartlar ve koşullarda iş imkanı ile buluşamayınca rekabet içerisinden sıyrılmak için farklı yollar arıyor.

• Bunlardan birincisi ve en tehlikelisi; Yeteneklerimize yurt dışı daha cazip geliyor ve yurt içindeki rekabette dahi yer almak istemiyorlar. Beyin göçü hızlanıyor.
• İkincisi ise rekabet içerisinde sıyrılmak için eğitimlerini Yüksek Lisans seviyesine çıkarıp iş gücü piyasasında daha tercih edilebilir olacaklarına dair bir inançları var. Peki Yüksek Lisans ne zaman yapılmalı?

Geçtiğimiz haftalarda bir üniversite arkadaşımla bir araya geldik. Kendisi Lisans eğitiminin ardından Yüksek Lisans seviyesinde eğitimine devam edip tamamlamıştı. Ancak kariyerinde işler çokta istediği gibi ilerlememiş. Aslında bazı dönemlerde hepimiz kariyerimizde inişler, çıkışlar yaşayabiliyoruz bu çok normal. Ama arkadaşımın durumu biraz daha farklı. 10 yıldır hala hangi alanda ilerlemek istediğinden emin değil. Farklı meslekler icra etmiş ama hala hangi alanda ilerleyeceği konusunda kesin bir fikri yok. Konu Yüksek Lisansa gelince ”Ben çok acele ettim. Şimdi düşünüyorumda senin gibi kariyerimi belli bir alanda, belli bir noktaya getirdikten sonra okumak istediğim bölüme karar versem çok daha iyi olurdu. Benim Yüksek Lisans eğitimim çok zamansız oldu” dedi.

Bu makalenin konusu da bu görüşme sonrası yaptığım özeleştiri sonrasında ortaya çıktı. Benim Yüksek Lisans eğitimimi, kasıtlı olarak kariyerim bir düzene ve sürekliliğe ulaştıktan sonra tamamlayayım gibi bir planım olmadı. İtiraf etmeliyim, ülkemizdeki eğitim sistemi maalesef bana Yüksek Lisans hakkında akademisyen olunmayacaksa zaman ve maddi kayıp olarak geldi. Yüksek Lisansa karar verdiğim nokta ise tam olarak şöyle gerçekleşti; Benim jenerasyonumdan olan ve kariyeri benim pozisyonumda olan herkes neredeyse Yüksek Lisans eğitimi almış ya da alıyordu. Bu eğitimin verimliliğine hiç inanmama rağmen sadece o diplomaya sahip olmak ve iş dünyasındaki rekabette geri kalmamak için yüksek lisans yapmaya karar vermiştim. Daha sonra farkına vardım ki en doğru zamanda bu kararı vermişim.

Yüksek Lisans Ne Zaman Yapılmamalı?

Yeni bir lisans mezunusunuz henüz bir iş bulamadınız. Rekabette yer aldığınız diğer adayların önüne geçmek için Yüksek Lisans eğitiminizi tamamlamak istiyorsanız hayal kırıklığına uğrayabilirsiniz. Deneyiminiz yok ya da yok denecek kadar azken Yüksek Lisans eğitiminizin iş dünyasında çok değer gördüğünü söyleyemem. Yani bu sizi rekabette avantajlı duruma getirmez. Henüz kariyerinizin başındayken hatta başlamamışken Yüksek Lisans eğitimini tamamlamak size hem zaman kaybı hem maddi kayıp yaşatabilir. Çünkü kariyerinizi tam olarak hangi alan üzerine inşa edeceğiniz. hangi alanda profesyonelleşmek istediğiniz henüz belli olmamış olabilir. Yüksek Lisans yapın ama doğru zamanda.

Yüksek Lisans Ne Zaman Yapılmalı?

Kariyerinize başladınız ve bir meslekte ilerlediniz. Bu meslekten keyif aldınız. Bu işin akademik literatürü noktasında da kendinizi tamamlamak istiyorsanız, bununla birlikte bu alanda danışmanlık yapmak istiyor veya yönetici rollerinde görev almak konusunda zamanınızın geldiğini düşünüyorsanız ya da artık bir kurum değişikliğinin zamanı geldiğini düşüyor ve rekabette geri kalmamak istiyorsanız Yüksek Lisans eğitiminin tam zamanı.

Sonuç olarak benim eğitim sistemi ile ilgili, gençlerin gelecek belirsizliği ile ilgili endişelerim devam ediyor. Fakat Yüksek Lisans konusundaki önyargım kırıldı. Türkiye’nin değerli üniversitelerin birinde gönül verdiğim İnsan Kaynakları Yönetimi alanında Yüksek Lisans yaptım. Çok değerli akademisyenlerden eğitim alma şansım oldu ve iş yapış şeklim ve bakış açım farklılaştı. Özellikle Proje Yönetimi ve Sürdürülebilirlik alanında aldığım dersler hem mesleğime hem de fikirlerime yaratıcılık kattı. 

MÜLAKATÇIYI TAVLAMAK

Günümüzde başvuruda bulunduğunuz bir pozisyonla ilgili mülakata çağırılmak, en az iş teklifi almak kadar kıymetli bir hale geldi. Yüzlerce özgeçmiş arasından sizin özgeçmişinizin o pozisyon için davete değer görülmesi; Sizin özgeçmişinizi hazırlama biçiminiz, deneyimlerinizin pozisyona uygunluğu v.b. kıstaslarla değerlendirilmiş olsa da mülakat sürecini başarılı bir şekilde tamamlamak için bunlar yeterli olmayabilir.

Özgeçmişiniz ne kadar iyi olsa da, deneyimleriniz bu pozisyon için ne kadar yeterli gibi gözükse de, kendinizi ilgili pozisyon için en uygun aday olduğunuza mülakatçıyı ikna etmeniz gerekiyor. Hatta mülakatçının sempatisini kazanarak mülakatçıyı tavlamanız gerekiyor.

Mülakatçı Nasıl Tavlanır?

Adayların öncelikle o ilk telefonu aldıkları ana dönelim. Mülakat için bir randevu oluşturulurken adayın, kiminle görüşeceğim? Kendisinin pozisyonu nedir? Gibi iki soruyu yöneltmesi gerekiyor. Bu iki soruya alacağı cevap mülakatçıyı tavlamak için çok kritik bilgiler.

Mülakatçıyı tavlama konusunu detaylandırmadan önce mülakatçının antipatisini kazanmamak için hala adayların uyumlanmakta zorluk çektiği bazı genel geçer konuları hatırlatmak istiyorum.

• Mülakata belirlenen saatte katılın. Görüşme noktasına gerekirse erken gidin ancak geç kalmayın. Kalacaksanız da yetkiliyi arayıp durumunuz ve gecikeceğiniz hakkında bilgi verin.
• Şirketin kıyafet politikasını bilmediğiniz için genel geçer kurumsal kimliğe uygun bir kıyafet tercih edin.
• Eğer iş başvurusu sırasında araştırmadıysanız gideceğiniz kurumu mülakattan önce mutlaka araştırın. Şirketin linkedin sayfası ve web sitesi size referans olacaktır. Buradaki yapılan en büyük hata adayların şirketi araştırmaması ya da tamamen tüm bilgiyi ezberlemeye çalışmaları. Kurumun kuruluş yılı, ürün ve hizmetleri, müşteri portföyü ve faaliyette bulunduğu lokasyonları bilmeniz yeterli.

Mülakatçıyı tavlama konusunu detaylandıralım. Mülakata katılan bir adayın, mülakatçının da bir insan olarak duyguları, ilgi alanları olduğunu unutmaması gerekiyor. Mülakatçıyı tavlamak içinse mülakatçının ilgi alanlarını keşfetmemiz gerekli. Bunun içinse bilgilerini öğrendiğimiz mülakatçıyı, linkedin ve sosyal medya hesaplarından araştırmaya başlıyoruz. Mülakatçı bir blog yazarı, bir doğa gezgini ya da kedilere karşı ilgisi olan bir profil olabilir. Eğer ortak bir noktanız varsa belki de ortak bir tanıdığınız mülakatın sonunda konuyu bir şekilde profesyonel sınırlar çerçevesinde bu noktaya taşımak, mülakatçı zihninde pozitif etki bırakacaktır. Mülakatçıyı tavlamak için, mülakatçının zihninde olumlu bir yer edinmemiz gerekiyor. Bunu sadece özgeçmişiniz ve deneyimlerinizin gücü ile başarmaya çalışmak her zaman yeterli olmuyor. Şimdi bazı mülakat anılarını inceleyelim.

Mülakatçıların Mülakat Anıları:

Demir-Çelik sektöründen bir mülakatçı: “ Üretim personeli pozisyonu için gelen özgeçmişlere istinaden mülakat organizasyonu yapıyorum. Bir özgeçmiş dikkatimi çekti. Daha önce bu pozisyon özelinde böyle bir özgeçmişle karşılaştığımı hatırlamıyorum. Oldukça düzenliydi. Özgeçmişte bir web adresi dikkatimi çekti. Merak edip bu linki açtım. Bunun bir hacker yetiştirme sitesi gibi bir şey olduğunu tahmin ettim. Aday ile mülakat organizasyonumuzun sonunda konuyu bu web sitesine getirdim. Kendisi bu web sitesinin istihbarata ait olduğunu ve onların gösterdiği adrese bu site üzerinden toplu siber saldırılar yaptıklarını büyük bir adanmışlık ve sorumluluk duygusu ile anlattı. Bu durum ne kadar doğru bilemiyorum ama benimde siber dünyaya olan ilgim sebebi ile aday bende olukça pozitifti. Ayrıca bu adanmışlığı ve sorumluluğu bizim işimizde de gösterebileceği izlenimi vermişti. Nitekim adaya iş teklifi yaptık. Ancak ücret sebebi ile teklifimiz kabul görmedi. Üzerinden yıllar geçmesine rağmen bu mülakat deneyimi zihnimde hala dün gibi.”

Perakende sektöründen bir mülakatçı: “Dijital Pazarlama Uzmanı pozisyonunda bir arayışımız vardı. Birçok aday ile görüştük ancak istenen niteliğe tam olarak uygun bir adayla henüz karşılaşamamıştık. Elimizde mülakata çağırılacak son bir aday özgeçmişi kalmıştı. Kendisi ile mülakatımız oldukça iyi ilerliyordu. Freelance olarak e-ticaret işi ile ilgileniyormuş ve e-ticaret, dijital pazarlama gibi konularda eğitimler veriyormuş. Bana da konular hakkında ilgim olup olmadığımı sordu.  Bende yıllardır ertelediğim ve üzerine hiç düşmediğim bir e-ticaret girişimi fikrimden bahsettim. Bana birkaç fikir önerdi ve destek olabileceğinden bahsetti. İK Departmanı olarak adayı olumlu olarak değerlendirdik. Girişimimi uygulamaya kara verirsem kendisinden danışmanlık almayı planlıyorum.”

Üretim sektöründen bir mülakatçı: “ İnsan Kaynakları Departmanı arayışta olduğumuz Mali İşler Müdürü pozisyonu için benimle tanıştırmak üzere 3 özgeçmiş iletti. Özgeçmişlerin hepsi çok değerliydi. Yaşadığımız bazı finansal problemler üzerine sohbet ediyor fikir alışverişinde bulunuyorduk. Genel olarak iyi adaylardı ve fikirleri değerli olmasına karşın istediğim adayla bir türlü tanışamamıştım. Üçüncü aday uzun yıllar büyük finans kurumlarının mali işler departmanında çeşitli görevler üstlenmişti ancak yöneticilik tecrübesi azdı. Şirketin yaşadığı bir döviz problemi ile ilgili finansal piyasalar hedge etmek ( ters işlem açmak) diye bir şeyden bahsetti. Böylece kambiyo zararı riskimizi bertaraf edecekmişiz. Daha sonra kişisel yatırımlar ve borsa konusuna girerek mülakatımız bir sohbet havasına büründü. Yöneticilik tecrübesi az olmasına karşın ona bu pozisyon için bir fırsat vermeyi uygun gördüm.”

Mülakat anılarından da anlayacağınız üzere bu yaşanalar adayların planlı stratejileri mi bilmiyoruz. Ancak adayların mülakatçılarla bir orta nokta yakalayarak zihinlerinde pozitif bir etki bıraktığını anlayabiliyoruz. Artık sizde iş arama sürecinizde ne kadar değerli bir kariyer geçmişiniz olsa da, nitelikleriniz aranılan pozisyon için ne kadar uygun olsa da, mülakatçı zihninde pozitif bir etki bırakmak için mülakatçıyı tavlamanızın iş teklifi almak için önemli olduğunu fark etmiş olmalısınız.  

Yaklaşık bir  yıldır  dünya Covid-19 salgını ile baş etmeye çalışırken iş dünyasında da buna paralel yeni bir takım davranışlar ve belki de artık kalıcı olacak yeni kültürler oluşmaya başladı.

Covid-19 salgınına istinaden hem devletin hem de özel sektörün aldığı tedbirler sadece bugün için değil bence gelecekte de adayların iş seçiminde önemli bir kriter olarak insan kaynakları profesyonellerinin önüne çıkacak. Bugün gerçekleştirdiğimiz mülakatlarda bile adayların işveren temsilcilerine sorduğu sorular gelecekte yeni bir salgın ihtimalini göz önünde bulundurarak yeni şirketlerinden beklentilerini ortaya koyuyor.

Covid-19’un İş Dünyasına Etkisi:

Adayların beklentilerine değinmeden evvel, covid-19 salgını ile neler yaşandı ve iş dünyası nasıl etkilendi konusuna değinelim;

İşleri olumsuz etkilenen birçok şirket küçülmeye giderek işçi çıkarttı. Bazıları ise KÇÖ’ye ( Kısa Çalışma Ödeneği) başvurdu. Esnek çalışma modeli devlet tarafından teşvik edilmesine rağmen bu modeli uygulamaya almayan şirketler oldu. İlgili kamu kurum ve kuruluşlarının tavsiyelerine uyan birçok şirket var olduğu gibi uymayan şirket sayısı da oldukça fazlaydı. İşte bu noktada iş arayanların davranışları da yeni  bir salgın ihtimaline karşın kendilerini güvende hissetmek amacı ile değişti.

Tecrübe İle Sabit:

Salgından önce gerçekleştirdiğimiz aslında sadece bizim değil tüm İnsan Kaynakları Profesyonellerinin gerçekleştirdiği mülakatlarda bile adaylardan beklenen sorular belliydi. 

Neydi bunlar;

1- Çalışma Saatleri

2- Eğitim ve Gelişim İmkanları

3-Ulaşım Desteği

4-Ücret ve Yan Haklar

Covid-19 salgını ile birlikte artık yeni soru şablonları mevcut. Bunu adaylardan oldukça sık duymaya başladık. Kısaca bu konu ile ilgili benim karşılaştığım soru şablonlarını paylaşmak istiyorum. 

“Şirketiniz covid-19 sürecinde ne gibi önlemler aldı?”, “İşlerinizde bir küçülme oldu mu?”,       “ KÇÖ’ye başvurdunuz mu yada başvurmayı  düşünüyor musunuz?”, “ Home office veya esnek çalışma modeli var mı?”, “Vaka sayınız ne durumda?”

Kısaca adaylar iyi şartlarda bir işe sahip olmanın da ötesinde bir sonraki olumsuz durumda şirketinin bu olumsuz duruma karşı ne kadar dayanıklı kalacağını ve çalışanını mağdur etmeyeceğini, var olan iyi şartlarının elinden alınma ihtimalini de düşünmeye başladı. Kısaca bu salgın kurumsal şirketlere olan talebi daha da körükleyecek gibi.

Son Olarak:

Pandemi sürecini yaşayan neslin bundan sonraki iş seçme süreçlerinde daha seçici davranacağı kesin. Şirketlerin de yeni yeteneklerin kazanımı için  iyi ücret ve yan hakkın ötesinde bir takım şeyleri adaylara sunması gerektiği artık su götürmez bir gerçek. Tıpkı dijitalleşmeyi pandemi sebebiyle mecburi de olsa birçok kurumun öğrendiği gibi bundan sonraki süreçte yeni tehditlere hazırlıklı olmak amacıyla şirketler; dijitalleşmeyi, esnek çalışmayı bir şirket kültürü haline getirmeli ve kurumsal yapısını güçlendirmelidir.

Konu başlığı biraz magazinsel gibi gözüksede bu makaleyi, için son dönemde popülerliği artan vlog ile azalmakta olduğunu düşündüğüm blog terimlerine içeren yorumsal bir inceleme yazısı olarak tanımlayabilirim.

“Blog In Vlog Out” isimli magazinsel başlığımıza ait düşüncelerime girmeden önce Blog ve Vlog’un ne olduğunu açıklayalım;

Blog: Belli bir veya birden fazla konuya ait yazı ve yorumların yer aldığı günlüğe benzeyen web siteleridir.

Vlog: Belli bir veya birden fazla konuya ait görüntülü videoların yer aldığı web siteleridir.

Aradaki tek fark belli bir takım görüş ve önerilere birinde yazılı olarak diğerinde ise görüntülü olarak yer vermek diye açıklayabilirim.

İnsanlar Neden Blog Yazmaya Başladı?

Eminim çocukluğumuzdan itibaren bir dönem günlük yazmayan aramızda yoktur. Hem o an için bir duygusal tatmin sağlar. Hem de gelecekte bir anı olarak kalacağını biliriz. İşte internetin hayatımıza girmesi ve her gün daha da dijitalleştiğimiz bir dönemde  bu günlükler blog olarak hayatımızda yerini aldı ve  yazdıklarımız tanıdığımız hatta tanımadığımız birçok kişi tarafından okunma olasılığı ile karşı karşıyaydı. Daha sonrasında blog sahipleri, ürün tanıtımı, reklam gösterimleri, çekiliş v.b yan gelirler elde etmeye başladı. Ama hesaplayamadıkları bir şey vardı dijitalleşme her geçen gün daha da ilerliyor,  görsel ve viral videolar daha çok hit ve ziyaretçi çekiyordu.

İnsanlar Neden Vlog Yayınlamaya Başladı?

Zamanla blog yazan insanlar sanırım görsel olarak da kendilerini takipçilerine ya da potansiyel takipçi adaylarına göstermek ve daha etkin iletişim kurma yoluna girmek istediler. 

Bloglarda özellikle google adsense reklamlarını almak her geçen gün zorlaştığı için oradaki havuzda kuruma olasılığı ile karşı karşıyaydı. Ayrıca blog açmak düzenlemek oldukça zahmetli ve zaman isteyen bir işti. Oysa ki  “Youtube” ismli dev bir video sitesi insanlara ücretsiz kanal açıp video yayınlama imkanı sağlamakla kalmıyor onlara videolarının izlenme ve gösteriminden de para kazanma imkanı sağlıyordu. Ayıca video sahipleri görsel iletişim yolu ile takipçileri ile daha etkili iletişim kurma şansına sahip olacaklar.

İki mecranında ayrı müdavimleri var. Ancak yazının gücüne inanan ve etkinliğinin daha fazla olduğunu düşündüğümden benim için her zaman bloglar daha ilgi çekici olarak kalacak. Yine üzülerek görüyorum ki bir çok blog eskisi gibi yazılı içerik üretmiyor. Bunlar haklı olarak iş yoğunluğu sebebiyle vakit ayıramıyor olabilir. Takip ettiğim bazı bloglarında artık mecra değiştirip youtube kanalı vasıtası ile görüş ve önerilerine devam ettiğini gördüm.

Sonuç Olarak

Bu makale ile  Blog  ve Vlog konusunu iki ayrı kutuba ayırarak, bir doğru aramak ve insanlara bunu empoze etmek kesinlikle tarafımın amacı değildir. Her iki mecrayı kullanan ve gönül vermiş kullanıcılar var. Makalenin çıkış noktası ise daha önce blog yazan bir bloggerın

beni youtube kanalına üye olmaya davet etmesi ve olumsuz cevap vermem ile ortaya çıkmıştır.